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如何重新认识小三方,APP,专线,联盟……

发布时间:2019/4/21 10:25:43

数字中的1+1通过公式可以得出2, 但在现实中思考问题做选择时,是没有计算公式的;很多事情的因果趋势往往是“一生二、二生三,三生万物”流变的走向,没有人可以绝对准确的把握未知。

单靠自己过往的经验判断,有看不到的盲区,只听主流观点也一样存在遮蔽性;所以,本着多维度探讨问题的态度,此篇对一些行业观点做些非主流的延伸补充,不一定对,但希望大家在重新看待这些问题时能产生新的看法,做出更多对的判断。

搞货运代理的小三方/黄牛 会不会被淘汰消失?

圈内人都习惯把“黄牛、小三方”归类到一群(这里不指专业的大三方),主流声音几乎一致认同这个群体是最早要被淘汰的,甚至有的APP价值定位就是为干掉他们。说法过于粗略,细致区分来看:

1.“小三方、黄牛”不应归为一类

“黄牛、小三方”应该区分来看黄牛的性质更偏向于信息贩子角色,赚取的是信息不对称不透明的差价,这个群体早已没落处在清理收尾的阶段。而小三方货代多是有独立资质的小微物流,他们通过整合市场资源,对承包的项目全过程负责、主导订单整个执行过程、敏捷响应客户个性化需求。

今天市场是透明的,客户可以通过各个渠道找到更多选择,更低的价格。而实际大部分客户仍然还是直接和大小类型三方物流合作(公路运输大部分由专线完成,专线的货源多半来自于三方同行渠道)。

2. 小三方群体已进化为企业客户的“项目运营机构”

小三方货代随着市场需求而进化,可以说他们已成为为企业客户物流外包的“项目运营机构”。

客户对市场行情了如指掌,不等于拥有整合资源满足其需求相关的一系列服务支持和动态管理能力,企业客户要对接全国各地专线的代价非常高:

地处市县的工厂端到城市广州物流园区的分发过程就是运输成本时间成本,即便处在物流城市周边的企业,分散订单后对接多家专线还是有解决不了的问题--多家对接层次不齐标准不同异常多,订单分散后管控能力低,如再有个性需求管理难度更大,其管理成本非常高;

企业客户主业终究不是物流,无法为这么多过程动态管理投入人力物力资源。

3. 小三方正在成为各大物流网络市场一线的“小前端/小终端”。

他们在线下物流场景中提供了运力端和客户自身难以取代的价值。

不管是平台还是直营/加盟网络,都是推动行业集约标准化的组织,三方群体加盟各大网络已成为当下趋势,成为了网络公司线下链接货主的重要“小前端”+末端配送方。也因为通过网络配送服务获得了新的货源客户入口,借助网络完成更多之前做不来的业务。

甚至个别市县具备实力的三方货代,不满现状已开始尝试做1家或多家物流网络的合作“集散站“,类似于加盟网络的区域小分拨,不仅可以通过发展网络来收益,还可以借助网络货源品牌形成自己在当地的到货服务产品,对接更多外地到本地分流业务形成集约规模,并依托此基础促成当地出港外阜网络的对接口,成为各个物流网络的路由器, 小霸王,具备更强的多类型业务服务能力,在大平台富生态的赋能环境中,他们将会发展进化的更出色。

纯线上交易APP是伪命题吗?

关于这个话题有两派主流观点,一方是认为车货匹配交易是伪命题,另一方则是定义为“互联网+物流”模式。反方认为:物流终究要落地操作的,没有线下实体支撑,APP是走不下去的。正方多来自于做APP的企业,倡议解决:将行业信息不对称、交易效率低下,运力空返率高的问题解决。

两个观点都过于绝对,我们要用流变的眼光去客观的看待:APP的两家头部公司已经持续拿到多轮融资,圈内人应用也越来越多,可以说是验证一部分需求的价值,但其发展空间到底有多大,取决于它后续的进化速度。以下是分析:

1. “简单诉求“是目前线上交易的主流

物流需求是一个广泛词,有一部分简单诉求是无需线下集约分拨场景支持的。比如整车大吨位、市区或区域短途零担等点到点之间的运输,存在一部分没有具体个性需求,只追求成本最低的需求。

2. 资源丰富交易效率高、交易成本降低

针对适合线上交易的简单诉求,它就不需要考虑线下场景的标准化、集约、转运操作等流程因素。反而更简单了,只要汇集更多运力资源到线上:车队个体,回程资源还是干线冗余空间等,就能让客户更便捷的拥有更多选择、更低成本,体现了它存在的价值。

3. 目前阶段APP还类似于线上版的交易厅

目前APP一定程度上优化了交易的效率和成本,但客观来看尚处在初始阶段。就举例一个目前合理后续仍有很大改良空间的场景:APP线上的货主和司机在线上仍是自主相亲式的找交易对象,自助式配伍的优点适用于资源有限的阶段,也不容易形成网络效益的竞争壁垒,且还有其它次生弊端。如:

A: 交易双方确定意向后,多会选择电话私下完成交易,无法实现交易闭环很难可持续快速发展。

B:自助配伍的交易模式,这对计划性很重要的物流客户来说=并不能确保只要上线就能即时找到所需

4. APP的竞争(进化)方向:线上“内容”,线下“融合”   

先进技术可以学习或者买来,客户/运力资源可以拿钱烧出来,唯有“内容“不是花钱和临摹可以学来的,绕不过时间门槛,且随着量变持续发生质变,竞争对手很难赶超。

什么才是内容?互联网思维并不是把线下的场景搬到线上,这样创造的价值很有限,也难以形成壁垒。当线上资源积累到一定量时,APP的“内容”就是通过大数据和先进算法把线上的资源和需求重新整理,生成新产品,简单举例:

场景1:从自助匹配到即时确定性产品,只要下单系统就能及时生成订单,就如滴滴从最初司机抢单进化成一键即可生成交易订单或者倒计时调度,收支分开消除不确定性顾虑,也规避了飞单;

场景2:根据客户多维度行为数据的生成用户需求画像,影响呈现信息的次序,前置推送的资源信息; 

场景3:根据运力多维度行为画像,生成保险费用和金融利息的系数数据,包括后市场其他消费等;跟进城市需求和运力数据生成热点区域画像,提前调度运力、拥堵预测和错峰路径规划等;

上面提到发展空间能做多大取决于APP企业的进化速度,也可以理解为向“上下”继续延伸的能力,否则很难长出更多新“内容”。

向上指的是需求端的数据打通能力,如蓝桥车满满等甚至物流网络的PC端、企业的物流系统等,打通更多接口,采集导流更多需求和运力资源。

但要将业务范围延伸到多单多点的零担类订单时,必须向下延伸,融合到线下物流网络,借助线下实体网络和管控体系完善线上服务范围,导流交易规模。

线下网络可以导流线上促成更大的交易规模,也可以反过来讲:线上交易端也是线下网络导流入口,融合一体的生态组织。

如何看待专线联盟的整合方式

曾是行业媒体最热的话题之一,就联盟很难成功的分析等,这里就不再重复媒体主流的观点。补充些略有不同的意见:

1.  “联盟”在其他领域多属于人际资源交互层面的聚合形式

不管是政治还是商业领域,都存在各个不同形式的联盟组织,基本属于人际资源交互层面的聚合形式,不是一个高度集权经营决策的公司组织。也不是没有意义价值,或多或少还是有的,但想要靠联盟组织让自己做大做强,是非常不现实的。

2. 超过人际资源交互层面的“联盟”,也不过是资源层面的“组合” 。

多少辆马车组合相加之后终究还是马车,渴望追上汽车的是不可能的。因为简单组合只是量变,并不会发生基因结构的质变。一些专线搞“联盟”,不是可改良空间的大小,而是根本找不到改良的着陆点。

3. 我们多数人都对“整合”一词有误解

我们绝大多数人对“整合”因为误解所以排斥,认为整合就是被逐步兼并、被管理的执行角色,所以去尝试保留个体的“联盟”。

“整合“是以发生质变为目的的手段过程。通过对多个单元资源重新排列组合、重构,组织成一个更有价值竞争力的新体系。排列组合的过程中,也并不是有什么拿进来什么重新整理,而是以新的范式重新选择保留什么,重塑什么,生成什么新的内容。

4. 选择企业之间的整合or参与到行业的里的“整合”

能进行质变“整合”的有两种:一种是收购兼并或合资,形成一个新的公司品牌,这一点已经有专线开始尝试;一种是平台模式,赋能小微物流发展能力,仍然保留个体的品牌和经营权。

5. 不管选择哪条出路,都要修的自身内功足够强

如何优化干线的时效质量成本竞争力?要不要上车租车或合伙甩挂;末端成本通过什么方式或者外部资源进一步降低?内部各项管理水平如何提升等,都是修炼内功要思考的问题。

另外一个发展建议:市场不同群体对价格和时效感知的标准是不一样的,价格低一点时效快一点有时候并不足以让客户更换物流,而如果你的服务内容有明显差异化,客户是非常敏感的。如:

有的专线推出差异化班车时间的,精准和普通两种产品;

有的专线末端资源可以专门对接搞定京东/天猫仓的,外贸进仓的,末端商超等;

有的专线专业聚焦一个行业市场,比如服装、图书市场,家居家电城等,运输定价和服务团队以及末端的资源都非常匹配;

有的专线可以承诺末端配送费一口价、到站转运线上透明,代收次日达等,总之是超出了其他专线不能做或者做不好的业务类型。(这些可以自己整合资源或者借力平台网络完成)

专线当中,哪部分群体最容易被淘汰

专线群体面临的共性问题是:自身经营成本持续增长,外部环境同质化竞争严重,经济不景气货量低迷,货源结构逐步分散走向快运快递网络等。

圈内多次报道估计目前专线群体还能盈利的仅三成左右,大部分都在坚持着,行业的戴老曾预测小微物流最终淘汰三分之二,淘汰对应的是升级,对应的是行业更有效率和成本优势的进入新的轨道。

专线当中哪部分群体最容易被淘汰?这里不是要说发车能力服务能力差的专线,而是思考另一个问题:物流的生态链条上,必须有一个环节角色是做零担业务“集散为整”的干线运输。

是不是仍然是“专线”的形态存在,完全要看哪种形态价值更高。如果有一个新形态的角色在“效率和成本”比专线更高一筹,自然会被替代。看以下推动专线变革的力量:

1. 物流网络化进程+APP应用普及,将会替代纯粹的区域短途专线。

现在纯粹的区域短线靠着超载和大票沿途提送的灵活方式,来获取些利润。而这些日子也要到头了:

一是区域单票两三吨以上简单需求的开始走上APP交易,线上个体车或回程配载资源更便宜,不只是零担,一些城配APP公司已经聚集众多个体司机运力,在做区域性项目车队。

二是且随着市场营销模式的改变,区域大货在减少,转向到多批次小批量的零担小货。

发货方都希望区域多点一站交付,省心省时省成本,区域末端集约配送的成本优势明显强于专线。

三是更为危机的现实:纯粹的短线,并没有行业整合价值。

网络公司都在加密下沉各区域的网点+二三级枢纽,区域内短距离由网点成员回程解决(成本低),各大小枢纽节点之间可以是枢纽对流班车,甚至沿途甩箱,这样的网络结构是性价比最高。

因此,纯粹短线要根据市场和自己实力做好规划,如:去做一些对网络集约性要求不高但提派两端个性化很突出的业务;还是逐步将短途运输服务转向到业务经营性,短线只作为自营渠道或者客户入口,选择一家或多家适合自己的网络平台,借助网络平台体系的资源发展自己。

 2.“大车队”烧钱缩短网络效应时间,也助推一部分长线胜出,加速淘汰另一批专线。

以市场大板车为主的长线,这两年逐步开始买车或平台租车。一是因为自有车能赚取一部分车利润,尤其能自有或配对甩挂的;二是箱车的时效和对降低货损有明显优势;三是治超政策压力下,部分线路板车不能再超载。

行业已有多家做大车队的平台,主要面对对整车有需求的专线三方或部分企业客户,追求形成密集的甩挂网络后,通过智能路由规划实现网络内“运力共享”,将车的利用效率提到极致,降低运营成本;

当积累到一定的规模和数据时,甚至还可以利用算法将多个区域的不同业务串联起来,计算出效益最高的路由方案。形成网络效应价值壁垒,降低车辆采购成本,打开大车队后市场的新机会收益。

对于做大车队的平台来讲:为了缩短网络效应形成的时间周期,甚至有的大车队不惜推出比专线买车更划算的租车价格,部分主线倒贴式的刺激专线合作。

对于专线群体来讲:干线的合同板车要换成箱车甚至甩挂,保证趟数准时发车会有很大经营压力;现状是能做到天天发、准时发到站、破损率低的专线是非常少的,如果你选择继续保持现状,而对手选择借力车队平台支持拼一把,他挺过了亏仓压力的时候基本就是你的死期。可以说大车队也是和平台一样砸钱进去带着一批专线干起来,加速淘汰另一批专线,你不干就等着被干。

大车队平台中,狮桥、天地汇、志鸿等几家公司做法各有千秋,有的针对体验阶段推出非常优惠价格,有的对重点配对线路给予中长期的优惠支持;卡行平台最近推出的“合伙大车队”也非常有特色,所谓合伙就是平台和两个单边成员共同出资淘汰合同车,配对实现甩挂;平台和成员共同发展提升该线路的班次货量,并倾斜资源打造全程精准的质量瞄准市场高端货,成员平台共享该班车在网络内的长远效益。